Optimisez vos dispositifs de profit sharing pour redynamiser vos équipes

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Début 2010, les entreprises évoluent toujours dans un environnement général incertain (scénario à la japonaise jusqu’en 2015) qui n’offre pas de visibilité tangible sur la sortie de crise.
Elles anticipent néanmoins une reprise progressive et encore fragile fin 2010, et doivent à cet effet remotiver leurs équipes dans un contexte de restrictions où la masse salariale, premier poste de charges fixes, reste la variable d’ajustement.

Les inquiétudes des salariés, liées en partie à un pouvoir d’achat ressenti comme en baisse continue, demeurent vives et légitimes. Elles génèrent par là-même de nombreuses questions sur le sens donné à leur travail assorties de réactions de repli et d’attente contre-productives aujourd’hui (syndrome de l’escargot).

Les enjeux managériaux sont d’importance et représentent un véritable casse-tête pour les équipes de direction : comment redynamiser et remobiliser dans ces conditions ? Comment être créatif et jouer sur la cohérence et la cohésion ? Il est plus que jamais fondamental de :

     - Communiquer en donnant du sens au travail, en construisant un sentiment de “destin partagé”, en fixant des objectifs raisonnables
     - Associer l’ensemble des salariés à ces objectifs (passer de la parole aux actes) et les intégrer dans des logiques de partage et de création de valeur collectifs et optimisés

Pour être efficace, cette stratégie doit s’appuyer sur et conjuguer 4 axes ; l’Alignement, la Temporalité, la Communication et l’Optimisation. Deux approches sont alors envisageables pour passer du “profit sharing” au “profit making” :

     - L’une basée sur le partage de résultat qui reste cependant deconnectée du quotidien, en devenant à terme un acquis. Fortement déconseillé en période de crise de par son effet ciseaux. Les salariés subissent et ne sont pas incité à modifier leur comportement.
     - L’autre basée sur les indicateurs de performance opérationnelle ayant pour conséquence la sensibilisation et responsabilisation des salariés sur leur performance, ainsi que la création de richesse. Cette approche intègre la notion d’équipe et devient un outil de communication adapté pour motiver en période difficile.

La mise en oeuvre de cette stratégie de motivation passe alors par la déclinaison auprès des équipes du projet d’entreprise en objectifs opérationnels qualitatifs et quantitatifs. La loi du 3 décembre 2008 en faveur des revenus du travail, en incitant au développement de l’intéressement, offre en outre différentes opportunités : possibilité de crédit d’impôts de 20%, libération de la participation, forfait social de 2% sur l’ensemble des dispositifs de l’épargne salariale (loi de financement de la sécurité sociale).

Il convient ensuite de s’interroger sur l’opportunité de modifier les périodicités de calcul et versement : faut-il les allonger ou les réduire ? Faut-il développer par exemple le capital bonus sur 3 ans corrélé à des actions gratuites ? La crise rend les logiques de bonus annuel peu incitatives, génère critiques dans le calcul et la fixation des objectifs peut-être à l’origine d’un fort risque de démotivation voire de départ. Il peut être judicieux de développer le capital bonus sur des dynamiques trisannuelles, et éventuellement de transformer des points en actions gratuites.

L’efficacité des dispositifs de profit sharing est également multipliée par une communication organisée et efficiente. L’utilisation d’un simulateur individuel permettant à chaque collaborateur de calculer sa prime en fonction de ses objectifs personnels et d’équipe est stimulante et contribue à dynamiser la performance de chacun.

Optimiser ses systèmes de profit sharing est une préoccupation légitime, à laquelle le législateur a su répondre en partie (loi en faveur des revenus du travail). En l’absence de visibilité et de budget, il est ainsi judicieux d’intégrer dans ses négociations salariales la modification de son accord d’intéressement. Valoriser les incitations sociales et fiscales génératrices de pouvoir d’achat hors charge, dans un contexte de faibles augmentations de salaires est un élément de négociation pertinent.

Enfin, dans un contexte mouvant et sans visibilité, le manager est définitivement au coeur du dispositif de motivation et de rétention de ses collaborateurs. Aussi, former les managers opérationnels à la stratégie de rétribution afin de dynamiser les dispositifs existants est fondamental et efficace.

Pour en savoir sur www.mcr-consultants.com

Contact Presse : Gaëlle Fagué : mcr@mcr-consultants.com 

MCR Groupe (MCR Consultants, MCR Management, MCR Patrimoine), Architecte et Maître d’oeuvre de projets humains, accompagne les entreprises dans la conception et la mise en oeuvre de leurs politiques de rétribution, avec une approche résolument orientée sur la performance. Notre méthodologie d’intervention s’adapte à tout type d’entreprise, quelque soit sa taille et son domaine d’activité, dès lors que celle-ci conçoit la politique de rétribution comme un outil de management au service du projet d’entreprise.

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