Attirer et Fidéliser les Talents ou comment rentrer dans une logique People Advantage

Gratuit
Recevez toutes nos informations et actualités par Email.

Entrez votre adresse email:

ATTIRER ET FIDELISER LES TALENTS

“Act Different, Think People Advantage”

 

Qu’est-ce qui permet d’attirer les Talents ? La Réputation

Qu’est-ce qui permet de les garder ? Etre conforme à sa réputation.

Quel est le premier vecteur porteur de réputation ? Les salariés….

 

Dans un contexte difficile, l’attraction et la fidélisation des talents est paradoxalement plus que jamais fondamentale.

Le changement de paradigme introduit par la crise a en effet révélé un transfert de la notion de  ressource indispensable : le Talent, l’Imagination, l’Innovation, la Créativité, en un mot l’individu sont devenus la Ressource Rare, privilégiée.

 

Un bref aperçu historique nous permet de mieux appréhender les motifs cette rupture :

 

Notre modèle de capitalisme financier (production de masse à l’aide d’une ressource rare, les capitaux), s’est transformé en un modèle de capitalisme collaboratif où la production d’idées et de savoir représente l’essentiel de la valeur ajoutée client. Dans ce monde, la ressource rare est le Talent, la Créativité, l’Imagination et l’esprit de Contribution collective, dans une perspective globale et durable.

 

Les affres de la crise marquent le passage irréversible d’un système capitalistique dit “financier” à un système serviciel.

 

Nous sommes ainsi passés d’une entreprise assise sur l’organisation et les process, permettant des économies à grande échelle à une entreprise dont la productivité dépend de sa capacité à s’intégrer dans un écosystème créateur de valeur ajoutée client sur des marchés de niche (interactions forgées au sein de partenariat à forte valeur ajoutée client).

 

Cette entreprise portée dorénavant par une logique servicielle a paradoxalement conservé une structure organisationnelle aujourd’hui dépassée, héritée de “l”Ancien Système” et n’a globalement pas su adapter sa culture et son management au nouveau paradigme révélé par la crise. Cette organisation “Ancien Système” est construite sur des modèles d’organisation où le travail est prescrit, le travailleur instrumentalisé. La Performance est pensée dans le cadre restrictif  de l’entreprise et de ses salariés. La création de valeur fait souvent appel à une logique de productivité centrée sur les process, sans logique de créativité individuelle.

 

La fin du modèle instrumentalisant l’homme a introduit de nouvelles manières de travailler et d’organiser le travail, qui laissent la place à la recherche de flexibilité et de spécificité

Grâce aux nouvelles technologies, les hiérarchies sont bouleversées, le travail collaboratif permet d’avancer en faisant fi des organisations pyramidales. Aux USA en 1997, 11.6 millions d’employés travaillaient de chez eux , aujourd’hui plus de 23.5 millions soit 16% des actifs américains travaillent de chez eux. Les modèles coopératifs, comme la Coopérative Mandragore sont de plus en plus regardés, l’auto-entreprenariat explose, les travailleurs indépendants, les entreprises de portage salarial, les franchisés, sont de plus en plus nombreux.

Vers de nouveaux rapports au travail :

Le marché de l’emploi est devenu un marché d’exception, plus de norme. Le travail n’est plus prescrit, l’homme doit être un collaborateur NTIC : Novateur, Talentueux, Imaginatif, Contributif. Le talent est au centre des organisations, la productivité est extensive. Les évolutions sociologiques et technologiques favorisent la contribution sur des réseaux collaboratifs faisant exploser les frontières de l’organisation traditionnelle.

 

Témoin de cette rupture, la Génération Y, qui représentera une personne sur deux sur le marché du travail d’ici 2013 ! Mais attention, les jeunes d’aujourd’hui ne sont pas nous en plus jeunes ! Ils vivent dans plusieurs champs de réalité en parallèle : Réseaux sociaux, famille, sensibilité pour telle ou telle activité… Par conséquent leur relation au travail n’est plus la même que les Boomers ou les Gen X et cette problématique est internationale. Pour l’entreprise, l’enjeu est de taille et les effets induits pourraient prendre la forme d’une compétition sauvage pour attirer et fidéliser les talents. Mais ce serait occulter la caractéristique majeure de cette nouvelle génération : elle est « câblée » différemment de toutes les générations précédentes. L’étude i-Lead (internationale) fait clairement ressortir des différences conséquentes impactant  fortement l’intégration de la Génération Y dans l’entreprise et donne une grille de décryptage des comportements et des attentes. Toutes ces évolutions favorisent un rapport au travail qui remet en cause les principes du salariat classique.

 

Pensons et agissons différemment :

 

L’instrumentalisation de l’homme n’a permis de jouer que sur l’organisation et les systèmes, générant une profonde inadéquation entre les structures et le système de création de valeur, avec comme conséquences :

 

§ Une perte de sens collectif au profit d’un opportunisme individuel,

§ Une orientation hiérarchique qui nuit à l’orientation client,

§ Des valeurs inadaptées et un intergénérationnel difficile,

§ Une synergie négative des pratiques managériales,

§ Une mise en avant du jeu des acteurs,

§ Rupture du contrat moral,

§ Recherche du coupable,

§ Perte de repères …

 

Pour faire de l’humain l’Avantage concurrentiel majeur, il est indispensable de travailler sur la culture et le management et d’adapter l’entreprise au nouveau paradigme révélé par la crise :

 

§ Une valeur  répartie dans un écosystème

§ Un modèle de travail collaboratif, créateur de solutions spécifiques

§ Une ressource rare qui n’est plus l’argent mais le Talent, l’Imagination, l’Innovation, la Créativité,

§Un focus désormais sur les individus et non plus sur les structures, dans une perspective    globale et durable,

 

Le nouveau modèle de Performance orienté « People Advantage » inscrit le talent, l’Individu au cœur des organisations, devenues multiformes et intergénérationnelles. La création et le maintien d’un avantage concurrentiel durable sont liés de manière indéfectible à l’attraction, au développement et à la fidélisation des multiples acteurs de l’entreprise du XXIème siècle. Il est nécessaire de penser un nouveau rapport au travail, de réinventer un contrat social avec les collaborateurs, de reconsidérer la vision des organisations, La Nouvelle Entreprise doit se concentrer sur ses collaborateurs « NTIC » pour réussir sa mutation. Le nouveau Credo est « Act different, Think People Advantage ».

Comment orienter l’entreprise People Advantage ?

 

§ En comprenant comment la culture et le management des entreprises vont se transformer pour réussir la mutation des gouvernances d’entreprise

§ En partant des valeurs et des hommes pour créer les conditions propices au succès

§ En réinscrivant le Management au cœur du projet d’entreprise

§ En repensant la façon dont on rétribue pour faire évoluer les paradigmes (évaluation et distribution de la valeur-rémunération de la performance/contribution versus rémunération du temps)

§ En retravaillant la Marque Employeur et en développant l’engagement citoyen

§ En développant le travail collaboratif.

Comment construire l’Entreprise “People Advantage” ?

 

En établissant un diagnostic systémique à 3 dimensions, piliers d’une démarche globale porteuse de sens orientée Avantage Humain :

 

1-Managériale : quelles valeurs et quelles normes ?

2-Contribution : Baromètre PERFECT, outil de mesure de l’engagement, motivation et cohérence des pratiques

3-Rémunération : quelle stratégie de rétribution globale, quel partage de la valeur ?

 

Le triple diagnostic permet de :

 

§ Changer de regard pour construire une vision

§ Faire partager la vision et développer le Leadership

§ Créer de la cohésion et de la convergence à tous les niveaux de l’entreprise

§ S’assurer de la cohérence entre discours valeurs, pratiques et attentes de collaborateurs

 

Pour en savoir plus : www.mcr-consultants.com

Contact Presse : Gaëlle Fagué gfague@mcr-consultants.com

 

 

  • »
  • »
  • »
  • »
  • »
  • »
  • »
  • »
  • »
  • »
  • »
  • »
  • »
  • »
  • »
  • »
  • »
  • »
  • »
  • »
  • »
  • »
  • »